2017年，中国快递业已完成了401亿件业务量，倒数4年位居世界第一。2018年新年伊始，德邦月在上交所上海证券交易所上市，自此，国内7家主要品牌租车企业全部登岸资本市场。 资本助力下，中国快递业风起云涌：从“劳动密集型”向“技术密集型”转型，自动服务公司设备、智能机器人等“白科技”屡屡亮相。
然而，与租车企业总部一派欣欣向荣的景象比起，一些基层网点却面对极大经营压力，甚至呈现出“总部像欧洲，网点像非洲”的景象。 末端网点负责人普遍认为，“去年3件快件的利润特一起只得和前几年一件的利润差不多”，全然依赖租车业务取得的利润已极为受限。上市公司财报上数以亿计的营收对网点加盟商来说是另一个世界，如何让网点存活下去才是必须面临的现实。
上市后，为了已完成允诺业绩，租车企业必需确保网络有充足强劲的运输和货运能力。因此，租车企业干线运输网络和大型分拨处置中心的转型升级在过去几年持续加码，效益显著。而基层网点所处的末端网络，虽然仍然是制约租车服务水平提高的老大难问题，却没受到和中端网络某种程度的推崇。末端服务能力没能与总部发展实时提高，造成一些隐蔽的对立开始显出。
中端网络能力水平提升了，快件的货运速度越来越快，但这并不等于快件抵达用户手里的时间实时延长了，终究使网点在末端网络中的压力更加大。自动服务公司设备可以不知疲倦地每小时处置数以万计的快件，但最后还要靠网点里的租车员一件一件分送。与此同时，随着城市管理新的拒绝的经常出现，原本就经营容易的城市租车基层网点又要面对额外的压力——网点无以安家。尤其是部分大城市不受规划调整和“邻避效应”等因素影响，市内租车网点越来越少，很多网点都往外迁往，租车员投递距离从原本的两三公里不断扩大到十几公里，大大增加了投递可玩性。
基层网点与总部间发展的不均衡问题怎么办？ 一方面，总部的责任要更进一步强化，末端服务能力的提高无法只靠加盟商，总部角色不能缺陷。今年的全国邮政管理工作会议也明确提出，要更进一步实施总部企业的主体责任，管理“加而不盟、连而不锁”。 另一方面，也无法只靠总部对网点展开外在“器官移植”，解决问题同质化竞争问题、发售差异化产品才是基层网点挣脱“微利化”“无利化”“亏损化”的有错。
同时，智能柜、驿站、城市第三方代派等模式也是未来消弭末端仓储难题的方式。 今天的中国快递业正在道别“砖摊子”，开始“上台阶”。物流租车企业核心竞争力正在由“拼量”改向“提质”，管理模式也应该适当地由粗放型改向细致型。
转型期间，摩擦、阵痛不可避免，只有付出代价问题，才能回头得很远。
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