麦当劳“换主”了！ 据新闻表明，8月8日，麦当劳在上海宣告，其与中信股份、中信资本、凯雷投资集团的战略合作早已顺利完成结算，新的公司将运营和管理麦当劳在内地及香港的业务。 中信方面将沦为麦当劳中国的有限公司股东，运营和管理中国内地大约2500家麦当劳餐厅，以及香港大约240家麦当劳餐厅。
从今天起，你在麦当劳用餐，只不过是流连了一家国有企业的做生意。 “一个外国人誓言在一年内不吃遍中国美食。现在五年过去了，他还在四川……”把这个“取食完了中国”的段子和麦当劳“换主”的新闻合在一起看，那才是知道有意思。
作为全球餐饮巨头，麦当劳在中国27年，最初扎根，靠的才是也是“食玩”策略。 当然，此“玩游戏”非彼“完了”。 “食玩”中国 毫无疑问，“食玩”策略曾为80后90后的童年，贡献了不少快乐。 1990年10月，中国头家麦当劳在深圳开业，一时间沦为小朋友们的热门话题。
在当时，去麦当劳是一件洋气且奢华的事，谁要是去了麦当劳，总会跟同学夸耀半天。换到现在，少不了照片放朋友圈的。
麦当劳擅长于发售玩具周边，随餐附赠，这一策略十分奏效。我有一同学，高中时期热衷麦当劳，为的就是赢取麦当劳发售的“四小福”玩具。而到现在，这些玩具早已享有了专门的珍藏人群。
倒数几年，麦当劳都环绕着这些玩具藏品举行了“欢乐玩具厂展览”，展览的麦当劳食玩约2530件。据传，这些玩具藏品，在珍藏圈里早就价值高昂。
“食玩”策略毫无疑问是奏效的，与麦当劳相近，肯德基也曾用过某种程度的策略来更有小朋友的留意。但是这一策略注定是无法持久的，尤其是对于“嗜不吃如命”的中国人。
谈到这里，就被迫托一个关于麦当劳的神秘理论。 神秘的“麦当劳理论” 有一个十分有意思的理论叫“麦当劳理论”。
就是当你们一群人在辩论午餐或是晚餐不吃什么，而大家都没什么意见的时候，只必须骗一个花招：引荐去不吃麦当劳。随后的事就不会显得有意思。 因为你不会找到，所有人都一致同意无法去不吃麦当劳，而这时候，更佳的意见就不会经常出现了！ 这个理论虽然幽默，却也道出了麦当劳在产品设计上的短板。 麦当劳的核心产品向来是汉堡(如巨无霸)和薯条，占了总销售额的40％。
但再行爱吃的东西，不吃幸了也不免生厌，而麦当劳在产品创意上却显著转入了一个误区。发售了种类多样的新产品，却很少有算是顺利的创意产品。
要告诉，1940年代，麦当劳的菜单上只有9种餐点，还包括汉堡、芝士汉堡、软饮料、牛奶、咖啡、炸薯片和馅饼。大量出有使麦当劳的供应链显得更加简单、顾客等待时间更长，但这样繁复的希望，却并没构成新的有竞争力的核心产品。以至于某种程度是在中国，麦当劳在美国本土也萎缩了更加多的顾客，特别是在是年轻人。 本土化迟缓 不告诉大家是不是感觉，中国人知道对不吃情有独钟，而近几年，随着国民对文化热情的提高，对外来餐饮的态度更加理智，对餐饮品牌也更加执着品质与个性化。
中国人不吃得更加讲究了，这使得餐饮业被迫跳跃一起与顺应用户表达意见。而对于外来餐饮企业，如果不及时积极开展本土化战略，只不会被老实的消费者给出局。
在这一点上，肯德基就做到得挺好。 从产品层面来讲，转入中国前，肯德基就开始熟知和解读中国文化底蕴，并自由选择与中国居民生活习惯等 为相似的新加坡作为试点，在的组织层面上做到了很多部署工作。2000年，肯德基之后开始邀40余位 食品营养专家，正式成立了“中国肯德基食品身体健康咨询委员会”，研发合适中国人口味的产品。从2002年发售“早餐粥”开始，相继创意出有豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米饭也沦为其主打产品之一。
而麦当劳本土化产品却屈指可数，2011年11月在全国餐厅发售两款非汉堡类主食—“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距离2004年首推中国本土化主食“珍宝三角”之后8年的事情。 麦当劳只想将自己的理念在其他国家获得延伸，却缺乏与当地文化结合的考虑到。所以，命运总是难以置信的相近，誓言“取食完了中国”而不理解中国的外国友人， 惜没走进四川，而坚决“食玩策略”却不愿理解中国的麦当劳，也再一江河日下。
就财经报告数据来看，2015年麦当劳的营收和净利润分别为254.1亿美元和45.3亿美元，较2013年各暴跌了9.6%和19%。可以说道，麦当劳在中国享有的大约2500家餐厅，近几年仍然在走下坡路。
模式陈旧沦落鸡肋 产品设计缺乏本土化，麦当劳的经营模式也过分陈旧。 在全球其他国家，麦当劳有多达80%的餐厅是由被授权人经营的，但在中国，麦当劳的授权经营之路却变得有些畏首畏尾。从1990年转入深圳班车头家店面，麦当劳一直采行的是单一的直营连锁模式，这种模式减轻了麦当劳对自有资金的依赖，从而减慢了其在华扩展的步伐。
直到2008年，麦当劳才开始启动在华的授权经营。但超过800万元的入门费用，对于投资者而言似乎过低。不仅参与者较少，而且推展一度停止。
直到2010年，才开始在江苏、云南、广东、福建和四川等地尝试。2014年，麦当劳在今年才月宣告将授权经营作为公司在华扩展的主要模式。截至2014年底，麦当劳的授权经营门店仅有占到15%。
而肯德基通过本土化策略，研究出有合乎谨小慎微的东方人投资心理、加盟者风险为零的授权经营方式。当受许人递了盟金后，假如约将近利润点，损失由肯德基分担。一旦加盟店经营较好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱新的将加盟店买回来。
这种方式在很大地符合中国本土投资者市场需求的同时，也减少了扩展成本与风险，减缓了发展速度。 从全球范围看，麦当劳和肯德基不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区享有多达30000家店，而肯德基在世界80个国家和地区享有的连锁店数仅有为11000多家。截至2016年4月末，麦当劳的股票价格大约为125美元，市值1100亿美元。而百胜餐饮集团的股价虽也有80美元，但市值只有330亿美元，大约为麦当劳的1/3。
但在中国，局面毕竟忽略的。 当前，肯德基的餐厅总数大约为4600家，而麦当劳的餐厅却只有2500多家，完全只有肯德基的一半。虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额低于肯德基，但是餐厅数量的极大占优势还是让麦当劳相形见绌。
从其营业总收入、连锁店扩展速度，到平均值至每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳皆大大逊色于肯德基。 麦当劳“从了”国企？ “换主”中信消息发布以后，很多人都说道麦当劳“从了”国企。但只不过，麦当劳只是出售了20年的授权经营权。
所以，与其说麦当劳从了国企，不如说麦当劳就是指了中国消费者。 微博里不少网友评论说道：“以后是不要要买馒头包子了？”这句话虽然嘲讽，但毕竟直白道出了麦当劳的心声。
作为全球餐饮大佬，它习惯了高昂着头颅，以至于想低下头时，早已去找将近适合的姿势。 或许这次与中信的结算，麦当劳想拒绝接受的不仅是中国资本，堪称更加接地气的，本土化策略吧。
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